Este post surgió de una entrevista sobre el retorno de la inversión (ROI) de la innovación con David Binetti, fundador de Innovation Options, y Brant Cooper, cofundador. Para ver la entrevista en su totalidad, desplácese hasta el final de este post.
En los proyectos en fase inicial con un producto que no está en el mercado, las proyecciones son ficción. En palabras de Mike Tyson, todo el mundo tiene un plan hasta que le dan un puñetazo en la cara, o como le gusta decir a Steve Blank, “ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con un cliente”.
La mayoría de las grandes organizaciones no se plantean esta cuestión. Requiere pensar más allá del ciclo de beneficios trimestral. Como resultado, muchas se ven atrapadas en un callejón sin salida. Sin un retorno cuantificable, un proyecto no obtiene financiación; y viceversa.
Esto es lo que David Binetti, seis veces empresario y pionero del marco de Opciones de Innovación, llama “una carrera hacia el ridículo”. Una mentalidad cooperativa y delirante que acaba en fracaso y frustración para todos los implicados. Una que pone sus esfuerzos de innovación en un callejón sin salida antes de empezar (y que pone en peligro el futuro de la empresa).
Llevo casi 20 años asesorando a las empresas sobre cómo mejorar los resultados de soporte. La mayoría de estos esfuerzos implican inversiones en nueva tecnología de soporte y comienzan con: “Tom, ¿cómo voy a justificar el coste de esto?”
La tendencia de la mayoría de los gerentes es mirar cuánto dinero ahorrará una nueva tecnología, pero estoy aquí para decirle que este es el enfoque equivocado. En mi opinión, la mejor manera de justificar las inversiones en nuevas tecnologías es adoptar un enfoque más holístico basado en un amplio espectro de beneficios tangibles. En primer lugar, veamos cómo se calcula tradicionalmente el ROI de la nueva tecnología de soporte, y luego introduciré otra idea.
Normalmente, la justificación de la evaluación de la tecnología de soporte se somete al escrutinio de los ejecutivos preocupados por los costes, que exigen saber qué obtendrán a cambio de su inversión. La justificación implica que por una inversión determinada habrá un retorno igual o mayor – vale, supongamos que significativamente mayor.
El ahorro neto puede incluir el ahorro asociado a la respuesta completa a una pregunta del cliente sin la asistencia directa del personal de soporte o el asociado a la reducción del tiempo total para resolver un problema.
Todas las organizaciones comerciales existen para rentabilizar su inversión (ROI). Las organizaciones que no son comerciales, como los departamentos gubernamentales y las organizaciones benéficas, siguen teniendo que justificar sus inversiones en la mayoría de los casos. El dinero es un recurso escaso y, por lo tanto, es razonable cuestionar su uso siempre que se trate de cualquier cantidad. De hecho, la mayoría de las sumas importantes de dinero requieren una justificación, y la que se busca con más frecuencia es el rendimiento de la inversión, es decir, la relación entre el dinero ganado o perdido en una inversión y la cantidad de dinero invertido.
Todas las inversiones sustanciales se examinan en función de su rentabilidad. En esta justificación se utilizan diferentes criterios y, normalmente, el porcentaje de rendimiento anual y el periodo de amortización se consideran de vital importancia. La dirección puede sentirse más cómoda con un 30% de rendimiento anual en una inversión “blanda”, como un estudio de mercado, ya que podría tener un corto periodo de amortización (en comparación con un 15-20% de rendimiento en una inversión fija que tiene una amortización de muchos años). La amortización en sí misma puede ser una medida limitada porque el valor del dinero puede variar con el tiempo, porque los niveles de riesgo varían según el tipo de inversión y porque podría haber diferentes costes de oportunidad para la inversión, es decir, el dinero podría gastarse en otra cosa.
Identificar y comprender los factores clave que impulsan el retorno de la inversión en un SGA puede ayudarle a disponer de la información necesaria para garantizar que puede justificar su decisión en términos de costes, el periodo de recuperación de la inversión y los beneficios.
Reconocer la necesidad de un SGA es un ejercicio sencillo para muchos jefes de almacén. La inexactitud de los inventarios, los problemas de servicio al cliente y las presiones para reducir continuamente los costes hacen que la decisión de invertir sea casi intuitiva.
El jefe de almacén será el más indicado para presentar la lista básica de retos. Sin embargo, para asegurarse de que se han identificado todos los problemas, hay que pedir la opinión de otras partes interesadas en el proceso de almacenamiento.
En este punto del proceso, estará razonablemente claro cuánto dinero y tiempo podrá ahorrar el SGA adecuado. El siguiente paso es determinar cuánto habrá que gastar para implantar con éxito el SGA.
Además del coste total de la implantación, hay otros criterios importantes que deben tenerse en cuenta a la hora de seleccionar un proveedor, como el historial, el tamaño, la inversión en I+D, la estabilidad financiera y el nivel de confianza entre el proveedor y el cliente.